美麗富饒的蘇南地區是中國經濟最活躍的地區之一，改革開放以來，這里的發展成就令人矚目。

常州，作為該地區的重要城市，因其良好的區位優勢、發達的工業經濟，而煥發出勃勃生機。

汽車在行駛途中的舒適、安全與穩定性，汽車軸承的質量起到了非常重要的作用，也是生產汽車的關鍵零部件之一。

創立于1994年的常州光洋軸承有限公司（簡稱“常州光洋”）就是致力于汽車軸承行業非常具有代表性的企業。

圖1 常州光洋軸承股份有限公司 常州廠區全景

e-works記者采訪常州光洋常務副總張建鋼先生的這一天，正值一年一度的3.15，國際消費者權益日，關于各行業產品及服務質量的話題再次引發社會各界的熱議。

據了解，常州光洋作為江蘇名牌產品、常州市知名商標，多次被國內外多家主機廠評為優秀供應商。常州光洋能夠從競爭激烈的軸承“江湖”中脫穎而出，獲得客戶的認可，是公司不斷修煉把控行業發展趨勢的“外功”以及提升企業管理水平的“內功”共同作用的結果。

圖2 常州光洋常務副總張建鋼先生

一、號準行業發展脈搏  實現從“跟隨”向“引領”的換道超越

常州光洋自成立以來，始終致力于汽車精密軸承和汽車精密零部件的研發、制造與銷售，其生產的滾針軸承、滾子軸承、離合器分離軸承、輪轂軸承、同步器錐環等產品在國內外汽車變速器、離合器、重卡車橋和輪轂等重要總成中都有廣泛應用，是汽車軸承和汽車同步器領域的領軍企業。

目前已成為一汽大眾、上汽通用、一汽解放、東風、上汽、長安、廣汽、重汽、奇瑞、吉利、長城等整車企業主要的供應商，同時與法士特、采埃孚、伊頓、愛信、格特拉克等整車變速器企業建立了長期配套關系。

眾所周知，汽車行業是國家工業的標桿，也是國家工業實力的體現之一。一臺汽車上萬個零件，對零部件行業的拉動效應巨大。汽車產品既要做到經濟性、又要做到安全性、可靠性，難度很大。在燃油車時代，國內企業往往將德系、日系等車企的技術標準作為目標和標桿。隨著新能源、互聯網以及智能技術的發展，國內汽車行業呈現出產品更新迭代加快，跨界競爭加劇，標桿不明確，看不清對手等趨勢，汽車零部件行業面臨著轉型壓力。

“人無遠慮，必有近憂”，對于企業來說也是如此。企業如果不緊隨技術潮流的發展進行變革，將會被行業所淘汰。不僅僅是在汽車行業，在其它行業的后進入者，都會面臨的一個問題。張總指出，對于常州光洋來說，這既是一個挑戰，也是一個機遇。如果企業抓住了這波行業轉型契機，未來就有可能由跟隨者變為引領者，不管是產品的附加值還是形成的技術壁壘，都能為企業提供了很大的發展空間。

二、修煉信息化“內功”  消除企業生產管理痛點

從整個汽車行業層面來看，信息化水平總體較高。跨國企業汽車工廠很早就實施了ERP、MES等信息系統。近幾年，國內主機廠基本上實現了信息化，這倒逼相關的供應商進行同步接軌。

除此之外，主機廠對零部件的訂單需求呈現出品種多、單批批量小、月交貨頻次高的趨勢，訂單交付從原來的月完成率變為月準點率，準點率的要求對零部件廠商的挑戰性更大。

汽車零部件行業另外一個特點就是專業化程度較高，會細分到具體的零件。例如，變速箱里面每個類型的軸承，會對應全國很多家主機單位，而另外一種類型的軸承則是另一家企業來做。

這種模式勢必會帶來產品制造時，對工序間的分工會非常細化，過程的管控的要求也會更高。

從企業內部來看，相比于其它離散制造行業，常州光洋的生產模式最大的特點是生產柔性化、適應性強，針對不同車型的軸承每月供貨量從幾千套到幾萬套都能及時滿足客戶需求。

常州光洋部分產品工序也存在外協，如果供應商提前交貨，會對庫房空間造成一定壓力，帶來隱形資源浪費，也需要通過信息化協同手段進行改善。

不可否認的是，常州光洋能夠生產出高質量產品是眾多因素綜合作用的結果，但在這眾多的因素當中企業信息化建設對打造高質量的產品和服務、提升企業市場競爭力起到了非常關鍵的作用。

常州光洋的信息化之路也并不是一番風順的。公司早期實施ERP系統時，當時由于缺乏ERP經驗，在系統實施后，實際業務流程和系統不太相符，線上線下的數據也不能完全同步。

后來，進行了重新梳理和優化，取得了不錯的效果。之后，公司陸續實施了WMS與SRM系統。

圖3 常州光洋信息化總體方案

ERP、WMS、SRM系統的成功運行，大大提升了常州光洋企業資源計劃、倉庫以及供應商的管理水平，但對于生產現場，卻難以進行有效的管控。

此前，生產派工單、工序流程卡采用手工填制的方式，信息比較滯后。信息滯后帶來的弊端是無法協同，數據不透明，一方面造成在制品多、另一方面成品交付不夠及時，不僅增加額外的運輸費用，還會帶來一定的產品質量風險。

為了打造數字化工廠，加強生產過程管控，常州光洋決定實施MES。MES系統不僅是智能工廠建設的樞紐，也是當前制造企業推進工業軟件應用的熱點。基于以往的經驗，光洋的決策者認為MES的建設過程中要基于業務財務一體化閉環思維，要有非常清晰的規劃，從產品前期的設計開發階段開始，一直到產品交付，整個業務流程必須納入到系統，否則無法用數據量化系統帶來的價值。

三、MES系統助力常州光洋打造數字化工廠

在有了明確的信息化建設規劃之后，軟件選型顯得尤為重要。MES系統圍繞公司業務流程一次性全部梳理，并采取整體規劃，分步實施的辦法，包括計劃、制造、物流、過程質量管理、模具管理等。

在系統實施過程中，常州光洋遵循一定的先后順序，優先實施計劃、制造流程，然后再進行質量和其他輔助管理的實施。從具體的工序來看，先將大工序覆蓋，再對子工序進行擴展，先易后難、逐步深入。

在項目前期不同的信息化軟件可以同步實施，例如在MES以及ERP的眾多子模塊最終要形成大閉環，在規劃時就考慮到兩個軟件閉環時的接口，然后再分步進行實施。

MES系統于2018年6月全面上線，借助MES系統的實施，常州光洋在企業生產管理方面取得不錯的成效。

① 車間在制品：上線后和上線前相比，在制品減少了25%左右。

② 車間計劃：實施前采用手工Excel表排產，實施后全部實現系統管控，覆蓋到所有車間。

③ 訂單達成率的變化：上線前后相比，訂單達成率提高6%。

④ 賬物一致性改善情況：全面上線前賬卡一致性每月為97%，全面上線后，目前連續10個月賬卡一致性每月達到99.54%。

⑤ 投入產出率明顯提升：通過系統實現現場數據透明化，之前車間管理中的一些瓶頸環節和報廢率大等隱形浪費的問題可以在第一時間暴露，然后及時解決，做到了有的放矢。

四、從自動化到數字化  循序漸進邁向智能制造

在汽車行業提出智能工廠概念之前，自動化程度相對較高。自動化只是實現了局部的無人化，而工序與工序之間，跨工序的協同，必須通過數字化來完成。

自動化到數字化中間有一段跨越，自動化不等于數字化。目前，常州光洋的信息化工作本質上是在走數字化的過程。企業要先進行數字化，才能有智能制造。

常州光洋在沒有實施ERP、MES等系統之前，工廠和生產線的自動化程度已經較高，但工單指令、車間領料依然采用手工，業務數據無法真正運用。

目前，從銷售訂單到生產制造，再到產品出貨，通過ERP、SRM、WMS、MES系統等數字化技術的運用，大大提高了各部門的工作協同效率。

在現場數據采集方面，機床原先的模擬量系統轉變為數字化的伺服化系統，以及用數字化的儀表去測量數據，都是數字化的過程。

只有基礎設施數字化了，有了量化的反饋，才能為智能制造的運算提供依據。張總強調，如果數字化沒做好，就去實踐智能制造，邏輯上也會存在一定的問題。

五、有的放矢  信息化建設需抓住主線

在常州光洋，張總最初的工作重點是產線的自動化，用機器替代原人工的一些重復性的動作。從ERP到MES，這些年常州光洋的信息化之路就像是構建一個大的“自動化”循環過程，同時集成了數字化以及智能運算，最終實現讓全公司上千名員工自覺按照系統的流程來協同完成產品制造。

系統不能只求大而全，必須抓住一根主線，解決核心問題。把這條主線打通了，然后再去做拓展，真正讓每一個人，自覺地圍繞系統來工作。張總強調，從公司經營層面，圍繞這根主線，要制定一個大的明確方向，只要跟方向有沖突的，必須要想方法排除。整個環節打通之后，再來優化這些問題，才能成功。

在很多企業，信息化系統通常由IT部門來主導，優點是IT人員對軟件更專業，但是也存在IT人員對制造業務流程不太熟悉的缺點。MES系統在推行過程中，會出現IT人員為了迎合各業務部門需求，擅自對系統進行客戶化定制，看似很好，但如果從管理者的角度會發現，客戶化定制的局部功能往往與公司的大方向相違背，容易造成系統上線后出現“兩張皮”現象。

張總建議在MES項目實施前期由IT人員多參與，從專業的角度對軟件底層架構功能進行把關。在項目實施后期階段，IT人員要逐步退出，必須要讓具體業務部門自己來培養系統運維服務人員，這樣可以防止出現“兩張皮”現象，才能讓系統與實際業務緊密結合。

從事信息化，必須要親自參與，只有成功幫助企業解決了痛點，才能形成自己的經驗，帶來觀念上的顛覆和思路上的拓展。

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